许多专业岗位对于“理想员工”的期望是——能够完全致力于工作，承诺任何私人的事情绝不会影响到工作。当然我们通常认为女性是做不到这一点的。但是有正式的科学研究表明，许多男性也并不能达到这些所谓的“理想条件”，有的男性甚至是非常反感这些条件的。不过，也有的人，似乎对于达到这样的公司期望心甘情愿毫无怨言——长时间工作，经常性地出差。但是大多数人是不乐意的。他们抱怨道，这让他们错过了孩子们的足球比赛，影响了他们的身体健康，由于工作而导致物质成瘾（比如烟瘾和咖啡瘾），以及经常会有一种精疲力竭感和远离家庭的孤独感。
于是很多人开始遵循自己的情感，采取不同的方式来抵制公司的这种”期待“。他们的抵制方式成就了他们在公司的不同未来：有的在工作中做了一些细微的，不容易令人察觉的变化，以减少时间和精力的投入，却依然被公司褒奖为是倾注于工作的超级英雄。有的则倾向于遇到困难及时向公司寻求帮助。但是，长此以往他们的行径可能会导致严厉处罚和边缘化。
超人总是随时待命的
我研究了现今美国一家强大的全球性战略咨询公司。和很多这一类的公司一样，这家公司同样是提供多个领域面的咨询服务，并依靠小团队来完成为期数周到几个月的客户项目。这一行中一个非常普遍的现象是：公司希望顾问们能不管是晚上还是周末，哪怕是熬夜都要在短时间内应答客户。我收集了这家公司100多个人的面试和表现数据，以及内部的HR文件。
这家公司的员工相信成功需要像完美员工那般的全身心投入。很多人表示他们每周工作60-80小时，在这些时间里，干什么和到哪里出差都是身不由自的。工作被定义为比其他生活的意义和责任都要来的重要。比如说，有位合伙人这样告诉我：
我有时不得不在星期天晚上接电话。有时候，我必须在星期六早上打电话。所以周末并不是神圣不可侵犯的时间。要是客户需要我，我就得随时待命。并且，有时候，客户需要我到达指定的地方，那么我就必须在那儿。这在咨询服务行业是很正常的，你真的不能找借口说，“我真的到不了。”诸如此类的话。除非你是因为同一时间段还需要和另一个客户会面。
初级顾问发现就算是他们也被期待成如此投入于工作。例如，一个初级经理告诉我：
我们的email程序有一个内置的时间客户端。所以，你可以清楚地看到你的邮箱中谁在线，谁不在线。这里面有一个隐含的文化，要是你在夜晚某一时刻目标客户并没有同时在线，那就会有不知道干什么的挫折感。
那些在这样的环境中取得成功的人被同事们称赞为“明星”和“超级英雄”。
可是女性，尤其是做母亲的，通常不能很好地完成这些预期，因此公司会为这些女性提供住宿条件。
两种缓解策略
有研究表明，男性也同样可能和女性一样达不到这种期待。但是，男性采取的方式与女性又有所不同。女性要是不愿意长时间工作的话，会任性地减少她们的工作时间，哪怕显示出她们无能成为真正的完美员工，被公司内部边缘化也不在乎。与此相反，许多男性会采取一些不显眼的方法来改变其工作结构（如极力培养本地客户，或与其他同事建立联盟），从而在50至60小时内完成预计的任务工作。这样一来，一方面他们的工作时间能够比那些全身心投入于工作的人短得多，另一方面对于工作的时间和地点有更大的控制权，并且也能顺带被认定为是“完美员工”。
例如，Lloyd（化名），一个高级经理，就对这样一种审定完美员工的条件极度怀疑，也并不愿意完全照着这种期望来。他向我描述了如何通过使用本地客户端、远程办公来控制他的行踪信息，他发现了一种可以减少出差而不被发现的好方法。他告诉我：“我上周滑了5天雪。 早上和晚上打电话，然后就可以尽情地陪我儿子了。”他澄清说，这些都是工作日，而不是休假：“没人知道我在哪 。主要是因为我有足够的本地客户群……。”尽管如此，其他同事依然认为他是“明星”。事实上，有位合伙人甚至形容他为“后起之秀”。并且去年他就被顺利评定为公司资深人士眼中的完美员工。
当然Lloyd之所以能通过考核是因为他根植于客户项目类型，也有的人是因为与同事的密切关系。在这一类关系中，大家都不愿意全身心地工作，并相互协作设法避免过度劳累。他们几乎不出差，工作时间合理（如9点到下午17点），经常在家工作，而且并没有明显的惩处。这个团队中的一名合伙人告诉我：
我们的团队对于工作与生活的平衡达成了一种共识。基本上，我们彼此紧密工作，以确保我们都可以完成任务。
但是并不是所有抵制公司这种工作模式的员工都通过了：有些人通过寻求公司帮助来减少他们的工作时间，包括要求像女性一样配备住宿。这些人往往会被边缘化和处罚，和那些因为工作-家庭冲突的女性一样。例如，Doug，一个初级经理，告诉我他需要出差美国几个月。可是Doug的妻子却不希望他去海外工作……
他呆了五个月，回来之后拒绝再次出差。虽然海外工作完全是自愿的，但是与晋升却是挂钩的。那个高高兴兴去海外出差的人被提拔了——Doug则因为他的家人反对被取消了升职机会。
事实上，对于男人来说，表达出不愿意完全献身于工作的代价，可能是非常昂贵的。Michael，一个初级经理对我说：
当我的女儿出生后，我想做的事情就是请假三个月，做一个全职好爸爸……但是公司给我的回复是，“哦，不行，你不能离开三个月。”
通过一番据理力争之后，Michael拿到了六个星期的无薪假期。在他结束假期之后，又按照公司的工作模式开始任劳任怨：长时间地工作，每周出差。可是，他发现，“大家说得好像我请假了三个月一样。”在他的年度审查中，他被告知，公司无法正确地评价他，因为他已经离开了六周。并且，没有预期的晋升，表现评级也下降了。
关于如何组织工作的启示
和女性一样，许多男性在专业工作时也会遇到困难。所以对于要求苛刻的专业职位，这种“通过与否”的考核策略虽然可能看起来很棒，但毕竟需要经过一段长长的，并且经常被认为是不必要的工作时间。可是，这种策略不可能适合每一个人。“通过”的考核策略需要员工具备企业内部和当地客户群的牢固的关系网络，可是不是每个人都有同样紧密的关系网。此外，女性的工作时间可能会在比男性审查得更严：因为很多人认为女性大概时间一到就会离开办公室回家看自己的孩子去，但是同一时间男性要是有需要的话会继续与客户对接。一位行政助理如是表示。
更重要的是，“通过与否”的考核不是一个很好的整体组织策略：它不仅涉及到同事，上司和下属之间的欺骗因素，也延续了只要全身心致力于工作就会成功的“神话”。这也是目前专业行业员工猝死频繁的原因之一。长时间工作并不是高质量工作的必要条件。
可是组织的领导者更愿意用这种用可视的量化方式来审查员工的能力。事实上，当我将我的发现传达给这个组织的时候，遭遇了两种截然不同的响应：（1）回应那些不愿意全身心投入到工作中去的员工，他们不是公司想要的“人才”；（2）要求如何才能让女性也全身心地投入到工作中来。但是更宽泛的影响——组织本身可能会更改预期——没有了。